Toyota elimina robots de sus fábricas y opta por las personas


Noticia que considero un pequeño triunfo humano, y que llega de unos análisis de la compañía Bloomberg. La reducción de costes a base de cercenar cabezas de trabajadores en pro de una cadena totalmente mecanizada al final se paga muy caro. Infravalorar los conocimientos de una persona con muchísima experiencia es un error.

En una pleamar de llamadas millonarias de vehículos a revisión, de quejas para todos los fabricantes, de accidentes por piezas defectuosas y de pérdidas de prestigio, las marcas van cayendo una a una. La que está estos días en los titulares es General Motors, pero Toyota ya ha de pagar lo suyo con una multa de 1,2 billones de dólares en EE.UU., y ha sido la primera en rectificar.

¿Quién fabrica los coches? Robots. ¿Qué hace gran parte del personal en una cadena de montaje? Alimentar de piezas a los robots. El presidente Akio Toyoda y el responsable de factorías, Mitsuru Kawai, están desrobotizando Toyota y recuperando la figura del maestro, del experto, de la persona que tiene sabiduría y un nivel de exigencia sobre su trabajo que no va a dar lugar a que una pieza con su nombre salga con una mala soldadura.

Quitar máquinas y confiar en las habilidades manuales es un proceso que empezó hace tres años en las factorías más antiguas de la marca en Japón, y que se planea expandir, puesto que se considera como una visión de futuro.

Las declaraciones del veterano directivo, en la foto de abajo, me parecen esperanzadoras…

Necesitamos volvernos más sólidos, regresar a los orígenes, potenciar nuestras posibilidades manuales y además desarrollarlas.

El presidente ha hecho comentarios que van por el mismo camino:

Cuando empecé aquí como un novato, a los maestros con más experiencia se les llamaba ‘Dioses’, y eran capaces de hacer y arreglar cualquier cosa.

Los Kami-sama regresan


Estos ‘Dioses’ a los que se refiere el CEO de Toyota en japonés se les llama Kami-sama. Ha de volver a formarse una nueva generación de ellos desde la base, desde la figura del aprendiz. La prioridad es salvaguardar la calidad y la garantía de lo que fabricas, y en este cambio de prioridades se puede pensar que Toyota –como empresa– está empezando otra fase de madurez mental.

Menos márgenes de beneficios inmediatos y menos caso a los números es posible que precisamente acabe por beneficiar precisamente a esos números. Las cifras de venta en Toyota se están congelando, si las comparamos con otras marcas que ahora se abrazan a la voracidad del crecimiento desordenado y del vender lo que sea, al precio que sea y donde sea. Esto afecta principalmente a los países donde se están motorizando demasiado rápido.

Akio Toyoda hace años ya estaba muy preocupado y muy decepcionado por cómo estaban haciéndose las cosas en su casa, aunque era la empresa más rentable de Japón. Jeff Liker es un periodista que lleva escritos 8 libros sobre Toyota. Conoce muy bien los sentimientos y el enfoque cultural de la marca, y hace muy poco escribió que el presidente

Tenía miedo de que la compañía se perdiera mientras crecía tanto porque había que pelear y aprender (…) Él sentía que Toyota había contraído la enfermedad de ‘La Gran Empresa’ y que estaba demasiado ocupada únicamente en sacar el máximo posible de coches de las fábricas.”

Pararse a pensar


Toyota quiere que en Japón se mantenga un ritmo de producción de 3 millones de unidades al año. No parece empresa fácil. De momento, lo que sí se ha logrado en tres años es para recapacitar un poco (quiero decir, yo lo haría si ocupase un cargo de alta responsabilidad en el manejo y el futuro de una empresa.)

Se han creado cien áreas de trabajo donde los más jóvenes, en lugar de pulsar botones y mirar fijamente una cadena automática, operan con herramientas manuales, y de sus reuniones e informes están apareciendo ideas nuevas sobre cómo optimizar, ser más efectivos y sacar un mejor producto.


Se están convirtiendo en Kami-sama que abaratan el precio. Si todo el mundo juega limpio, constructores y clientes saldrán beneficiados. Algo que se verá en el futuro y que no hay asesor financiero que sea capaz de pronosticar.

En estas áreas de construcción, ya han reducido la cantidad de chatarra y desperdicios un 10%, según lo que aparece publicado en Bloomberg.

Mitsuru Kawai ha establecido que la próxima generación del Prius se ensamble por este método y no por las naves industriales llenas de máquinas. Aunque eso signifique que el stock de coches sea menos abultado y se alarguen las listas de espera. Él lo tiene claro:

No podemos depender de máquinas que hacen la misma operación una y otra vez. Para ser el dueño de una máquina, tú tienes que poseer conocimiento y aptitudes, y ser capaz de enseñarle a la máquina.

El Kaizen


La declaración previa de Mitsuru Kawai se entiende dentro del contexto de la cultura japonesa. Emplean una palabra que describe hacia dónde debe tender siempre el comportamiento humano: hacia el Kaizen, la mejora lenta pero constante de desarrollar tus atributos.

El personal que se está contratando se somete a una prueba. Se les da un proyecto de tres meses. Eligen, por ejemplo, algo que su jefe superior podría hacer en tres semanas, pero no se les explica cómo.

Los jóvenes aprendices disponen de ese trimestre para investigar, probar soluciones, buscar alternativas… El propio CEO, Akio Toyoda, es quien lo ha sugerido, porque está convencido que el espíritu de pensar por uno mismo y tratar de hacer alguna cosa un poco más cerca de la excelencia se había perdido completamente.

En el Centro de Investigación de Manufacturaciones de la Universidad de Tokio, el profesor Takahiro Fujimoto lo venía avisando desde hace tiempo:

Los robots enteramente automatizados no evolucionan solos. La mecanización en sí no es una cosa mala, pero quedarse estancado en ella conduce a la omisión total del Kaizen.

El señor Kawai ha captado el mensaje. Unas últimas palabras suyas me parecen las más acertadas para terminar el artículo:

Si alguna vez llega a existir una tecnología sin defecto alguno y que funcione siempre de forma perfecta, entonces seremos los primeros en apostar por ella. Mientras tanto, no hay máquina que sea eternamente estable.

Es decir, las personas todavía tenemos algo que aportar.

Craig Trudell, Yuki Hagiwara, Ma Jie, Young-Sam Cho y Jeffrey D Grocott son los periodistas y editores que han investigado y publicado un espectacular reportaje para Bloomberg, y son las fuentes consultadas para redactar este sucinto extracto que quería compartir.

Este reportaje está muy vinculado con el debate que se abrió a raíz del último estudio de Consumers Report:

–Los coches japoneses son mejores que los alemanes, ¿es hora de cambiar el chip?

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